Управляющий директор ТД Ultra Анна Поломошнова о кризисе торговых центров в Барнауле: «Коровка денежки давала, сейчас ее надо кормить»

Так уж повелось, что Барнаул, опережающий по торговым площадям на душу населения крупные сибирские мегаполисы, называют городом торговых центров. Даже кризис сначала не мешал открывать новые ТЦ и анонсировать строительство все более и более крупных объектов. Однако в какой-то момент все изменилось. Не секрет, что наполняемость «Арены» оставляет желать лучшего, «Гулливер парк» лишился части будущих арендаторов, а из «Праздничного» без всякого объяснения ушел «якорь» - сеть «О'Кей».

Грозит ли это разрушением концепции «ТРЦ Барнаул» или можно найти способ удержать покупателей? Своими наблюдениями и опытом управления ТРЦ 28 октября в конференц-зале ИД «Алтапресс» поделилась управляющий директор ТД Ultra Анна Поломошнова.

- Пул современных торговых центров в Барнауле начал формироваться в начале 2000-х годов с появлением гипермаркета «Алтай», как он тогда назывался. Это были «тучные» годы, тогда работать было не так интересно. Отношения с арендаторами были простые: ты сидишь в офисе, у тебя нет проблем с заполняемостью, ставки, пожалуй, максимальные, какие возможны, и ты всем занимаешься один, потому что в состоянии отследить процессы.

Все начало меняться в 2013 году, когда я почувствовала первые кризисные явления. В 2014 году пошел серьезный спад, но жестким водоразделом я считаю декабрь 2014 года, когда произошла обвальная девальвация рубля. Сейчас мы живем в совершенно новых условиях — я имею довольно большой опыт, его нельзя сбрасывать со счетов, но 2015 год перевернул все с ног на голову и заставил работать по-новому. Это настоящий опыт кризисного управления — в моем случае в ТД Ultra. Эпоха, когда дяденька сидит и собирает деньги, прошла.

Мы видели, как тяжело стартующим торговым центрам. Например, «Арена» - они все сделали правильно, открылись в правильном месте, с правильными арендаторами, но попали в сложную ситуацию, когда торговые сети стали сворачивать свое развитие. В любой кризис сетевые операторы ведут себя одинаковым образом: те, у кого есть деньги, наращивают темпы развития, берут большие площади, заключают 10-летние договоры аренды по низким ставкам, чтобы отыграться потом. Например, «Детский мир» планировал открыть 50 магазинов в 2015 году, а открыл 120. Там понятно, деньги не кредитные, они могут позволить себе так развиваться. Получилось, что Барнаул с его крупными ТЦ попал в «ямку»: в ситуации, когда сети планировали развитие и на наш регион, у них появилась возможность занять площадки в более привлекательных городах, например, в Екатеринбурге. И они ею воспользовались.

Тяжело многим действующим объектам — например, «Огням», у которых тоже все сделано верно, и трафик не падает, но качество посетителей ухудшается. У них четкая структура объекта, «якорь» на первом этаже, круговое движение посетителей, на втором этаже кинотеатр и фудкорт. При этом ТРЦ работает в тесной синергии с находящейся рядом «Весной». Но объекты этого формата серьезно страдают от кризиса. Их основная аудитория — молодежь, у которой просто стало меньше денег. Они будут ходить в «Огни», но будут тратить меньше денег. И управлять ситуацией не получится.

У мелких объектов, вроде Ultra, ситуация иная — мы не интересны крупным федеральным игрокам, а они не интересны нам — совсем не те площади. Кроме того, 80 % наших визитеров — постоянные клиенты, офисные работники. Они постоянно находятся в цейтноте, забегают на несколько минут и покупают то, что нужно. Благодаря этому у нас довольно большая конверсия посетителей в покупателей.

Тем не менее после девальвации арендаторы находились в панике, они не знали, что закупать и кто вообще это будет покупать. Некоторые ушли в другие торговые центры, потому что там освободились места — например, в «Европу». Многие наоборот заняли выжидательную позицию, и это правильно. Но у них начала снижаться маржа. Просто потому, что больше нельзя делать такую наценку, как раньше — никто не будет это покупать. Падает маржа и по отрасли, потому что у нас, как у управляющей компании, растет расходная составляющая. Нужно ее снижать, а она растет. В этой ситуации нужно найти свое место, особенно это актуально для аутсайдеров.

При существующей сейчас фрустрации человек понимает: это я не куплю и в торговый центр вообще не пойду. Это ведет к отказу от торгового центра, где первая составляющая — собственно торговля, где человек обязательно должен выложить деньги. Торговля отходит на второй план и, чтобы сохранить трафик, мы должны создавать дополнительные мотивации — развлечения и нетрадиционных арендаторов, например, сервис. Люди в первую очередь должны приходить не за покупками, а за чем-то другим, торговлю сейчас нужно вуалировать. Конечно, крупные моллы останутся торговыми центрами выходного дня и к ним все равно будут идти, а более мелким игрокам нужно вставать на новые рельсы. Для них важно удержать людей — при нынешнем переделе рынка можно пройти точку невозврата, когда ты окажешься вытесненным конкурентами.

Когда я пришла управлять Ultra, нужно было действовать. Мы прислушались к владельцам торговых помещений, встретились с ними и в формате интервью задали одни и те же срезовые вопросы. Оказалось, что в Ultra очень высокие арендные ставки. Я удивилась, что предыдущая управляющая компания смогла сохранить этот уровень, уже за это управляющий достоин уважения. Я же сразу пришла к собственнику и честно сказала: удержать такие ставки я не смогу. В итоге мы опустили аренду на 20 % в среднем по ТЦ. И это не популистская мера, это была реакция, цель которой - снять внутреннюю напряженность, которая существовала среди арендаторов.

За Ultra тянется шлейф, который далеко не всегда нам помогает — некоторые арендаторы принципиально не хотят к нам идти, потому что воспринимают объект только в качестве базара. Многие давно выключили Ultra из сферы своих интересов и наша задача — переломить этот стереотип. Нас спрашивают, как мы «раскрутили» собственника Ultra на те изменения, которые сейчас происходят в ТЦ — реконструкция первого этажа, новый визуальный стиль, проект Teplizza рекламные кампании... Но когда все экономят, а мы вкладываемся — мы единственные, кто остается на рынке. Более того, если все было хорошо, то никто бы не стал менять управляющую компанию. Те изменения, которые мы затеяли сейчас, нужно было проводить гораздо раньше. Коровка денежки давала, но пришел период, когда нужно ее кормить.

С Ultra мы в гораздо более интересной позиции, чем многие другие игроки — у нас сменилась торговая зона. Раньше был «Старый базар», который потихоньку отмирал и сейчас совсем умер, а администрация города принимает политику туркластера. Мы должны слышать это и искать свое место — всегда ТЦ развивается, исходя из своего местоположения.

Одна из главных задач на данном этапе, помимо акций и визуальной составляющей, — наладить отношения с торговыми объектами. Мы должны проговаривать для арендаторов перспективы развития ну хотя бы на год, должны показывать, куда пойдет реклама, показывать визуальный компонент, чтобы они понимали, на что тратятся их деньги. Часть забот мы взяли на себя: подключили визуальный мерчендайзинг, начали контролировать соцсети... Но и арендаторам нужно работать — в первую очередь брать сервисом. Продавцы не должны быть случайными людьми, которые пришли только потому, что не получилось стать космонавтом.

Интересно, что многие торговые центры в России при расчетах с арендаторами переходят на процент с оборота. В 2008 году уже был такой опыт, но как-то вяло и в порядке эксперимента. Тогда очень быстро восстановился рынок. А сейчас в Москве открываются торговые центры, заполненные операторами на 30 % - пусть бесплатно встают, лишь бы стартануть. Кроме того, и в 2008 году, и сейчас управляющие компании сами берут франшизы, чтобы раскрутить, чтобы амбициозно зайти на рынок. В Оренбурге в 2008 году один из торговых центров взял себе 10 франшиз, развил их, а потом продал. Особенно это актуально в сфере развлечений, одна из причин — глобальная смена потребительского стереотипа.

Я считаю, что торговля никогда не вернется на те рельсы, на каких она была до кризиса. Машина потребления была слишком сильно раскручена. У людей поменялась психология, а с текущим уровнем развития интернет-торговли ритейл не вернется на те же позиции.