Философия «Тойоты» в грефовском Сбербанке: в ходе пилотного проекта в Алтайском крае первым делом отменили обеденные перерывы…

В интервью руководителя Сбербанка РФ Германа Грефа, опубликованном 26 сентября, газетой «Ведомости», рассказывается о пилотном проекте реформы работы крупнейшего российского банка, который проходил обкатку на Алтае.

— Есть такая философия или управленческая технология — «лин» (lean production, «бережливое производство»). Мир перешел в стадию постиндустриального развития, когда начал пользоваться этой технологией. Первая компания, которая придумала ее и начала с ее помощью завоевывать мировые рынки, — это японская Toyota (в оригинале эта система называется TPS — Toyota Production System). Я вообще считаю это великим подарком миру со стороны Toyota. В свое время группа американских экономистов проанализировала меры государственной поддержки японских компаний и обнаружила, что поддерживаемые компании были не так уж эффективны, а наибольших успехов добивались как раз те отрасли, о которых правительство «забыло». В этих отраслях развилась жесткая конкуренция — компании были вынуждены бороться за технологический прогресс, за снижение издержек. В дальнейшем эта система стала развиваться в различных секторах и также имела колоссальное влияние, в том числе на ту сферу услуг, к которой мы относимся, — банки. Это комплексная система, которая охватывает и процесс планирования производства, и процесс оказания услуг, работу с клиентами и работу с теми, кто находится с тобой в производственной цепочке. Это производство постоянно совершенствуемых товаров и услуг, которые индивидуально ориентированы на каждого потребителя и при этом произведены с минимальными затратами всех ресурсов. Главная особенность этой системы — включение всех сотрудников компании в процесс бережливого производства. Это лозунг «каждодневное улучшение», так называемый «кайдзен»: каждый день сотрудник что-то делает лучше, эффективнее, и это отражается на его производительности труда, а потому поощряется.

— И как же в Сбербанке внедряется философия Toyota?

— Мы начали работать по этой технологии вместе с нашими консультантами в одном из московских отделений Сбербанка, в Нижнем Новгороде и в Алтайском крае. По итогам четырех месяцев работы в рамках пилотного проекта мы пришли к тому, что можно серьезно повысить производительность труда, многое изменив, и первый шаг — отменить обеденные перерывы. Кроме того, выделили девять направлений, по которым может быть произведена оптимизация затрат: замена сберкнижек, блицпереводы, коммунальные платежи, кассовые операции, оформление пластиковых карт, выплата компенсаций [по вкладам, открытым до 1991 г.], открытие, закрытие операционного дня (это очень трудоемкий процесс) и потребительские кредиты. Это самые ключевые операции, которыми заняты сотрудники дополнительных офисов. По расчетам банка, среднее время выполнения этих операций в результате оптимизации сократилось на 45−80%. Целый ряд ненужных подписей на документах отменили. Самый главный наш бич — очереди, особенно в дни выплаты пенсий, зарплат и т. п. А в результате этих мер очереди в пилотных офисах сократились на 25−50%.

По результатам этого «пилота» мы с осени 2008 г. хотим начать распространение этих технологий по всей территории страны. К концу 2009 г. собираемся задействовать новые технологии во всех дополнительных офисах. Для этого создается 36 так называемых «лин-академий» — учебных центров, инструкторами в которых будут сотрудники, которые уже занимались оптимизацией процессов на трех площадках. Они у нас, можно сказать, теперь профессора академии «лин», учились за границей, являются носителями этой философии, настоящими «черными поясами» и уже ведут обучение своих коллег.