Гендиректор компании Nestle Питер Брабек: Фабрики в Самаре, Перми и Барнауле пока работают не на полную мощность; наша первая задача — обеспечить их полную загрузку.

В последнем номере «Ведомостей» опубликовано большое интервью с гендиректором компании Nestle Питером Брабеком. Учитывая то, что эта крупная компания имеет активы в Барнауле, предлагаем вам ознакомиться с видением ее гендиректора дальнейших перспектив работы в России. Печатается с сокращениями, полный текст публикации можно посмотреть здесь.

«Я БЫ НЕ СТАЛ СРАВНИВАТЬ ВЕНЕСУЭЛУ И РОССИЮ».

…Доля России в глобальном бизнесе компании пока невелика, но ее рынок наряду с китайским Брабек считает наиболее перспективным для Nestle. О том, как Nestle собирается покорять Россию, Питер Брабек рассказал в интервью «Ведомостям».

— Как вы оцениваете результаты работы Nestle в России?

— За 10 лет компания успешно закрепила свои позиции на российском рынке, вышла на первые позиции на рынке продуктов питания. Наше присутствие в России прошло несколько стадий. В 1995 г. мы открыли офис, который позволял нам осуществлять импорт нашей продукции, затем мы начали расширять свое присутствие и открывать фабрики. К сегодняшнему дню мы присутствуем на всей территории страны, у нас есть 12 фабрик в России, что обеспечивает нам широкое покрытие российского рынка, очень прочное присутствие и является крепким фундаментом для дальнейшего развития Nestle в России.

— Как выглядят результаты работы российского подразделения в сравнении с достижениями на аналогичных рынках?

— Nestle традиционно проходит через десятилетний период первоначальных инвестиций в новый рынок. Это время требуется, чтобы закрепить свое присутствие. В это время мы концентрируемся на нескольких наших приоритетных категориях, их круг обширен — это и мороженое, и кофе, и детское питание. В России, как и на других рынках, потребовалось 10 лет начальных инвестиций — они составили в общей сложности 1,2 млрд швейцарских франков, а если учитывать бутилированную воду — 1,4 млрд франков. Это отличный базис, который позволит нам развиваться дальше.

— Какие сегменты приносят вам в России наибольшую прибыль?

— Есть пять колонн, на которых держится здание Nestle, пять приоритетов. Это кофе, кондитерские изделия, мороженое, кулинарные продукты и продукты для предприятий общественного питания. В России все эти сегменты успешны и приносят прибыль. Я думаю, что по прибыльности первое место занимает кофе Nescafe, он снискал большую популярность, и именно с этим продуктом мы занимаем самую большую долю рынка.

— Бывший глава российского офиса Nestle Ханс Гюльденберг говорил, что стратегия компании заключается в покупке существующих предприятий. Но недавно Nestle построила с нуля фабрику в Краснодарском крае. Стратегия поменялась?

— Нет. Наш главный приоритет всегда рост компании за счет внутренних ресурсов, т. е. органический рост компании, расширение продаж за счет умелого маркетинга и развития производства. Приобретение уже существующих предприятий — один из вариантов нашей работы. Обычно мы рассматриваем его, если требуется ускорить развитие бизнеса или завоевать новый рынок. Поглощение — всегда лишь один из вариантов. Мы используем оба подхода: и поглощение, и создание новых предприятий.

— Значит ли это, что можно ожидать строительства новых фабрик Nestle в России?

— Наша задача сейчас — полностью использовать те мощности, которые у нас уже есть. Если мы поймем, что мощностей недостаточно, мы, безусловно, рассмотрим вариант строительства новых фабрик…

— Верно ли, что руководство Nestle было не слишком довольно темпами развития компании в России?

— Существуют разные стадии развития любой компании, и Nestle в частности. Гюльденберг сделал то, чего от него ждали: он заложил основу, прочный фундамент нашей деятельности. Теперь настало новое время — время ускорять деятельность, увеличивать темпы развития и повышать эффективность. Теперь во главе компании стоит представитель нового поколения [Бернар Менье], который, я думаю, сможет обеспечить более динамичное развитие, что сейчас нам и требуется.

— Покупка российских кондитерских компаний, например «Коркунова» или «Объединенных кондитеров», не придаст динамизма развитию?

— У нас уже есть очень хорошие кондитерские активы — фабрики в Самаре, Перми и Барнауле, которые пока работают не на полную мощность. Наша первая задача — обеспечить их полную загрузку. На это, я думаю, уйдет несколько лет. После того как мы этого достигнем, мы рассмотрим варианты приобретения предприятий или строительства фабрик с нуля. Проблема состоит еще и в том, что в настоящий момент рост объемов потребления кондитерских изделий в России несколько замедлился: если раньше он выражался двузначными цифрами в год, то сейчас — меньше 10%.

— Не рассматриваете ли вы возможность покупки компаний ради их брэндов?

— У нас уже есть брэнд «Россия», соответствующий названию страны. Это тот шоколад, к которому привыкли российские потребители. Ассортимент этой линейки, я думаю, может полностью покрыть спрос на эту продукцию. А для тех, кто предпочитает шоколад более «западного» вкуса — более молочный, у нас есть Nestle. Оба этих брэнда очень мощны.

— Недавно компания объявила, что планирует сократить число дистрибуторов в России. Вы не опасаетесь спада продаж?

— Я считаю, что сокращение числа дистрибуторов, наоборот, поможет расширить нам присутствие на рынке и увеличит покрытие территории России нашей сетью. За счет сокращения числа дистрибуторов мы сможем сконцентрироваться на более тщательной работе в тех сегментах и регионах, которые сейчас приносят меньше прибыли…

— Про Россию часто говорят, что в экономическом и политическом развитии мы идем по пути латиноамериканских стран, в частности Венесуэлы. Вы несколько лет возглавляли венесуэльское подразделение Nestle. Действительно ли между нами есть что-то общее?

— (Смеется.) Я бы не стал сравнивать Венесуэлу и Россию. У вас совершенно разные политические и экономические системы, я особого сходства не вижу. Пожалуй, единственное, в чем эти две страны похожи, — самые прекрасные женщины в мире.